Management und Führung

Fachbuch für das Management

Inhalt

• Einführung 
• Grundsätze und Aufgaben der Führung
• Management von Motivation und Kreativität
• Konflikt Management
• Management von Teamarbeit
• Mitarbeitersuche
• Organisation
• Management von Komplexität
• Entscheiden 
• Zusammenfassung
• Management Gurus
• Glossar

Obgleich Management keine Wissenschaft ist, lassen sich Funktionen, Aufgaben und Grundsätze beschreiben. Die Unternehmensberatung McKinsey hat hierzu ihr „Seven S Frame” Modell entwickelt (Strategy, Structure, Systems, Staff, Style, Shared values, and Skills). Mintzberg unterscheidet zwischen den zwischenmenschlichen, informationalen und Entscheidungsfunktionen. Malik nennt als Managementgrundsätze: Resultatorientierung, Beitrag zum Ganzen, Konzentration auf Weniges, Stärken nutzen, Vertrauen und positiv denken. Auf einem hohen Abstraktionsniveau kann man ergänzen: Führung orientiert sich einerseits an den Zielen und andrerseits an der Würde des Menschen.

Managementaufgaben sind von Funktionen zu unterscheiden. Drucker nennt als solche: Ziele vorgeben, organisieren, motivieren und kommunizieren und Menschen entwickeln (einschließlich sich selbst). Malik liegt mit seinen Aufgaben nicht weit davon entfernt: für Ziele sorgen, organisieren, entscheiden, kontrollieren und Menschen entwickeln und fördern. Man kann die Aufgaben auch phasenbezogen formulieren: Vorbereiten, Implementieren, Kontrollieren und Korrigieren.

Die Kenntnis von Grundsätzen und Aufgaben hilft dabei, Komplexität zu verringern, ohne jedoch den zulässigen Handlungsspielraum einzuschränken. Teil I beschäftigt sich mit den Grundsätzen und Aufgaben der Führung.

Insbesondere in den letzten zweihundert Jahren hat sich die Welt ständig verändert. Die Globalisierung der letzten beiden Jahrzehnte und die zahlreichen Innovationen haben die Geschwindigkeit der Veränderungen nochmals erhöht. Waren vor zwanzig Jahren die „Fürsten“ in den Unternehmen die Leiter von Produktionsstätten, von Niederlassungen oder von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, so hat sich das Gewicht bis heute stark verschoben. Die Produktion liefert kaum mehr ihre früheren hohen und sicheren Deckungsbeiträge ab. Die Fertigung von Handys, Computern und T-Shirts lässt sich an externe Institutionen in Ländern mit billigen Löhnen und niedrigen Infrastrukturkosten auslagern. Die heutige „Front“ hat sich auf das Management von Innovationen verschoben. Große Organisationen lernen, dass ihre eigene Kreativität nicht mehr genügt, die Pipeline in ausreichender Geschwindigkeit mit hinlänglich vielen neuen Produkten und Dienstleistungen zu füllen. Open Innovation ist zum neuen Schlagwort geworden. Zur Innovation gehört auch das Erschließen neuer Märkte.

Es ist nicht die Aufgabe von Führungskräften, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Einmal abgesehen davon, dass sie meist auch gar nicht wissen, wie sie das erreichen sollen, ist es viel wichtiger, hoch motivierte Mitarbeiter für die Organisation zu gewinnen. Und diese Mitarbeiter sollen auch noch kreativ sein. Dabei ist Kreativität das Ergebnis von recht komplexen Zusammenhängen. Teresa Amabile, die seit dreißig Jahren den Ursprüngen von Kreativität auf der Spur ist, sagt: Kreatives Denken hängt in bestimmtem Umfang ab von Persönlichkeitscharakteristiken, die in Verbindung stehen mit Eigenschaften wie Unabhängigkeit, Selbstdisziplin, Risikofreude, Toleranz gegen unklare Situationen, Abwehrkraft gegen Frustration und relative Unabhängigkeit von sozialer Anerkennung. Das klingt nicht danach, dass es einfach sein könnte, Kreativität zu beeinflussen oder gar zu erzeugen.

Um Innovation hervorzubringen, braucht man die richtigen Mitarbeiter mit hoher Motivation und Kreativität. Manager müssen wissen, wie man Motivation und Kreativität erhalten und wie man sie sogar noch etwas erhöhen kann. Teil II beschäftigt sich mit dem Management von Motivation und Kreativität.

Konflikte sind ein unvermeidbares Element von komplexen Systemen, wie z.B. Beziehungen zwischen Menschen, Arbeitsgruppen oder Organisationen. Konflikte können aus ganz unterschiedlichen Gründen entstehen, die nicht nur in Personen liegen. Unfälle kann man vermeiden, aber Konflikte können aus grundsätzlichen Ursachen nicht vermieden werden. Sie sind keineswegs Zeichen von Führungsschwäche. Konflikte können nicht immer mit den Mitteln der Logik erklärt werden. Die Frage nach der Bedeutung eines Konfliktes ist meist wichtiger als die Frage nach seiner Ursache.

Konflikte müssen auf ihre rationalen und emotionalen Elemente hin analysiert werden. Es stehen Standardlösungsmodelle zur Verfügung. Im praktischen Leben ist die häufigste Standardlösung die Flucht vor dem Konflikt. Deren Hauptnachteil liegt darin, dass Flucht den Konflikt nicht beendet oder löst. Konflikte erhöhen die Komplexität und damit die Kosten. Führungskräfte müssen lernen, Konflikte zu verstehen, zu analysieren und zu lösen. Teil III zeigt, wie Manager mit Konflikten vorteilhaft umgehen können.

Ein Team ist eine Gruppe von untereinander gleichberechtigten Menschen, die sich zusammen getan haben, um eine gemeinsame Aufgabe zu lösen, die durch einen Teil dieser Gruppe nicht in vernünftiger Zeit und ausreichender Qualität gelöst werden kann. Jedes Mitglied der Gruppe liefert einen Teil der erforderlichen Kapazität, Fähigkeiten und Fertigkeiten und des notwendigen Wissens. Alle Teammitglieder halten sich gegenseitig verantwortlich. Ein erfolgreiches Team arbeitet auf ein klares Ziel hin und ist rigoros diszipliniert. Teams brauchen Führung. Es gibt das Bedürfnis nach ganz unterschiedlichen Führungsfunktionen.

Ein Team ist ein Werkzeug. Wie es verschiedene Werkzeuge zur Lösung unter-schiedlicher technischer Probleme gibt, so gibt es auch unterschiedliche Arten von Teams zur Lösung unterschiedlicher Aufgaben. Sie haben ihre eigenen Charakteristika, Schwächen und Stärken. Das zur Lösung einer Aufgabe geeignete Werkzeug, d.h. das Teamdesign, muss sorgfältig der Aufgabe angepasst werden. Welches Team man für welche Aufgabe einsetzt, ist eine schwierige Entscheidung. Dazu muss die Führungskraft einiges über das Management von Teamarbeit wissen. Teil IV widmet sich diesem Themenkreis.

Manager suchen Fachleute, Experten oder Spezialisten. Aber sie bekommen Menschen. Diese haben Stärken und Schwächen. Die Aufgabe der Personalsuche besteht darin, die richtigen Leute an Bord zu nehmen. Und es ist die Sache des Managements, für jeden einzelnen Mitarbeiter die richtige Aufgabe zu finden. Die Qualität der Bewerber hängt vom öffentlichen Image der suchenden Institution ab. Die Bewerber werden zu Mitarbeitern, weil die Firma, die Position und die Aufgabe dem Bewerber attraktiv zu sein scheinen. Angestellte verlassen eine Firma in den meisten Fällen wegen ihrer Vorgesetzten.

Das Urteil Einzelner differiert in keinem Managementfeld so stark wie bei der Bewer-tung von Bewerbern. Und nirgendwo sonst werden so viele Fehlurteile gefällt. Dies gilt bei Kandidaten für alle Hierarchieebenen, sogar häufiger für die höheren Füh-rungsebenen. Es gibt mindestens zwei ganz verschiedene Möglichkeiten der Bewer-tung von Bewerbern: entweder den Versuch, den Bewerber einer standardisierten Persönlichkeitsorientierung zuzuordnen, um daraus die Eignung für die Position abzuleiten, oder aufgrund der in der Vergangenheit erwirkten Ergebnisse des Bewerbers indirekt auf seine Leistungsfähigkeit in der Zukunft zu schließen. Beide Methoden erfordern intensive Interviews. Teil V ist der Personalsuche gewidmet.

Wie bereits erwähnt, ist die wichtigste Aufgabe des Managers, die langfristige Existenz der Institution, für die sie oder er verantwortlich ist, zu sichern. Nur ein Unternehmen, das überlebt, kann Geschäfte machen. Um die langfristige Existenz sicherzustellen, muss das Management Gelegenheiten und Chancen erkennen und ergreifen und die Organisation fit für das Geschäft halten.

Der Prozess der Organisation umfasst die Entwicklung der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation, die Bereitstellung und Zuweisung von Ressourcen, die Definition und Steuerung aller internen und externen Schnittstellen und die Festlegung aller Methoden zur Anwendung. Es gibt keine ideale Organisation. Die Anforderungen an die Organisation hängen u.a. ab von der Art des Geschäftes, in dem das Unternehmen tätig ist, und dem gegenwärtigen Paradigma des Geschäftsfeldes.

Unternehmenskultur soll die Funktion und Effizienz einer Organisation unterstützen und verbessern. Da Kultur einer Institution im Überlebenskampf hilft, ist der Mangel an Kultur eine zusätzliche Kostenlast. Unglücklicherweise aber werden gerade die Stärken, die in der Organisation institutionalisiert sind, zu Passivposten, wenn sich die Verhältnisse im technologischen, wirtschaftlichen, politischen und soziokulturellen Umfeld verändern. Es müssen neue Elemente der Kultur entwickelt werden. Das Problem aber ist häufig nicht die Frage, wie neue Konzepte oder Fähigkeiten erworben werden können, sondern wie man Verhaltensweisen „entlernen“ kann, die nicht mehr den Erfolg der Institution unterstützen.

Es gibt mindestens drei verschiedene Arten von Geschäften, die ganz unter-schiedliche Organisationen und Mitarbeiter erfordern. Dies sind das Geschäft der Kundenbeziehungen, das Infrastrukturgeschäft und das Innovationsgeschäft. Jedes Geschäft hat seine Besonderheiten und Anforderungen an die Organisation und die Mitarbeiter. Es gibt keine Organisation, die für alle drei Arten von Geschäften gleich geeignet ist. Jede Unternehmensleitung muss entscheiden, welche der drei Geschäftsarten das Unternehmen betreiben will.

Die wichtigsten Charakteristiken von Organisationen sind in Teil VI beschrieben.

Manager werden mit einer Flut von Informationen und Situationen konfrontiert, die es zu erkennen und zu analysieren gilt und deren Ursachen und Auswirkungen zu ermitteln und zu bewerten sind. Häufig entzieht sich der Prozess der Entstehung solcher Situationen dem Verstehen. In vielen Fällen ist das Erscheinungsbild einer Situation chaotisch und bietet keinen Ansatzpunkt für eine rationale Analyse. Es liegt nahe, die jetzige Situation mit einer bereits erlebten aus der Vergangenheit zu vergleichen. Dabei werden Unterschiede vernachlässigt. Schwere Fehler sind die Konsequenz. Der Grund für die Fehlbeurteilung ist Komplexität.

In vielen Fällen entsteht Komplexität durch Rückkopplung. Rückkopplung bedeutet, dass die Ausgangsgröße eines Systems auf die Eingangsgröße zurückwirkt und damit sich selbst beeinflusst. Komplexität bedeutet mehr als nur Kompliziertheit. Unter Komplexität versteht man die Fähigkeit eines realen Systems, innerhalb kurzer Zeit eine große Anzahl unterschiedlicher Zustände annehmen zu können. Sogar in relativ einfachen Fällen ist Komplexität mehr als ein Mensch begreifen kann. Dann zeigen Menschen die natürliche Neigung, Komplexität durch Vorurteile, Tabus, Anweisungen, Dekrete, Regeln und Verbote, durch Rezepte für standardisiertes Verhalten, Moden, Organisationsstrukturen, Unternehmenskultur oder Vertrauen zu reduzieren.

Eine der Folgen der Globalisierung ist der Druck zu ständiger Veränderung, z.B. infolge von technologischem Fortschritt, Wirtschafts- und Finanzkrisen, Veränderungen des Kundenverhaltens, neuen Wettbewerbern, attraktiven Konkurrenzprodukten usw. Gerade in Krisen wird Führung verlangt. Strategisch denken bedeutet, sich ernsthafte Gedanken zu machen, wie man von Beginn an handeln muss, um dauerhaft im Geschäft bleiben zu können. Ein Manager muss schon vor einer Krise mit dem Handwerkszeug der Strategieentwicklung vertraut sein.

Teil VII konzentriert sich auf den Umgang mit Komplexität.

Die typischste Aufgabe des Managers ist es, Entscheidungen zu fällen. Ein Manager ist definitionsgemäß jemand, der entscheidet. Eine Person, die nicht entscheidet, kann kein Manager sein. Entscheiden bedeutet entweder messen (wenn das Objekt der Entscheidung quantifizierbar ist) oder beurteilen (auf der Grundlage von Erfahrung). Es gibt verschiedene Arten, Entscheidungen zu treffen: nach dem Instinkt („aus dem Bauch“), nach Intuition (unbewusst verinnerlichte Erfahrung), durch Emotionen getrieben oder eben durch Quantifizierung und Urteilen. Entscheidungsprozesse, an denen mehrere Personen beteiligt sind, lassen sich rational organisieren. Entscheidungsfindung ist in Teil VIII beschrieben.

Es gibt einen ganzen Geschäftszweig, der fortlaufend Managementliteratur her-vorbringt. Viele der Managementautoren unternehmen den Versuch, dem Manager eine Welt ohne Komplexität zu präsentieren, die den Vorteil hat, leicht verständlich zu sein. Dadurch wird es möglich, dem Manager einfache und allgemein anwendbare Regeln und Lösungen anzubieten und Hebel zu zeigen, an denen man nur stellen muss. Viele der Veröffentlichungen führen den Manager in die Irre. Die reale Welt bleibt komplex. Es gibt keine einfachen Rezepte, die unabhängig vom Kontext wirken. Einige Autoren beschreiben Grundsätze, Verständnis, Erkenntnisse und wertvolle Ergebnisse aus der Wissenschaft. Sie werden im Text erwähnt und/oder zitiert. Die Lektüre dieser Bücher wird zur Vertiefung empfohlen. Kurze Lebensläufe der Managementautoren finden sich im Abschnitt Management Gurus. Wichtige Begriffe sind im Glossar zusammengestellt.